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Lire : Dirigeants de médias. Sociologie d’un groupe patronal, de Julie Sedel

par Maxime Friot,

La sociologue Julie Sedel publie, aux Presses universitaires de Rennes, Dirigeants de médias. Sociologie d’un groupe patronal. Un ouvrage tiré de son habilitation à diriger des recherches (HDR) en sociologie, soutenue en 2018, et dont une partie des conclusions avaient été présentées dans la revue Sociétés contemporaines en 2019 [1].

Le travail de Julie Sedel sur les dirigeants des médias recoupe plusieurs dimensions de ce « groupe patronal », de la question du recrutement social (origine sociale, habitus, etc.) et professionnel (formation, carrière…) à celle de l’exercice du rôle (rapport à l’employeur, rôle de représentation de l’institution, tensions entre le pôle éditorial et le pôle gestionnaire). Un travail riche par les aspects étudiés, mais aussi riche par les matériaux mobilisés.

Ainsi le livre, construit en sept chapitres (cf. la table des matières en annexe), synthétise-t-il une œuvre prosopographique [2] importante… et très intéressante, d’autant que la présence foisonnante d’entretiens et de descriptions biographiques de « dirigeants de médias » permet une lecture tout à fait plaisante.



Portrait de groupe


Commençons par le commencement. Qu’est-ce qu’un « dirigeant de média » ? Julie Sedel explique qu’elle a retenu cette expression « pour caractériser ceux qui prennent les décisions stratégiques concernant la fabrication des actualités. Les dirigeants peuvent être journalistes ou/et "managers", connus du public ou pas ».

Concrètement, la sociologue a « construit une population de directeurs de médias à partir des organigrammes de 60 médias d’information politique et générale (écrits, audiovisuels, en ligne) [3]. […] La population des dirigeants inclut à la fois les directeurs de publication, les directeurs généraux, les responsables éditoriaux (qui endossent le titre de directeur de la rédaction). » Elle écarte les « niveaux intermédiaires (chefs de service, adjoints aux directeurs de la rédaction) » et les propriétaires, « sauf lorsque le propriétaire est directeur de la publication ».

Julie Sedel propose une « photographie des dirigeants de médias » en poste en 2016 (« ce qui représente 93 personnes »), qui lui permettra de dégager des tendances sur les parcours professionnels, les caractéristiques sociales, etc.

Après avoir présenté la construction de son objet d’étude dans un premier chapitre, elle consacre le suivant à une histoire de la Fédération nationale de la presse française (FNPF), née de la Résistance en 1944 et dissoute en 2009, un chapitre pour lequel nous nous contenterons ici de citer les enjeux tels qu’ils sont résumés par Julie Sedel elle-même :

Les premières organisations patronales de presse qui apparaissent dans les années 1920 s’évertuent à délimiter leur périmètre en se distinguant des journalistes. Cette distinction est l’une des conséquences du développement des journaux et de l’essor des effectifs rédactionnels engendrant une séparation entre propriétaires et dirigeants, d’une part, entre dirigeants et journalistes, d’autre part. […] À la Libération, les organisations patronales de presse sont reprises en main par des personnalités proches des réseaux intellectuels et de la Résistance. Les dirigeants de presse sont recrutés sur des critères de cooptation politique. En siégeant dans les conseils d’administration des structures connexes – papier, distribution, agence d’information, écoles de journalisme), ils contribuent à organiser le secteur de la presse aux côtés de l’État. Lieu de rassemblement des syndicats patronaux de presse, la Fédération nationale de la presse française cristallise ce moment. [4] Mais, rapidement, la fédération est confrontée à une série de crises, révélatrices des divisions internes et des rapports de forces entre familles de presse. Elle parvient à surmonter ces tensions grâce à la cohésion relative de ses membres ainsi qu’à la reconnaissance de son statut de porte-parole de la presse par l’État. En revanche, la privatisation de ce secteur, dans les années 1980 et 1990, entraînant la constitution de groupes oligopolistiques, la concurrence des médias audiovisuels, le retrait de l’État et les rivalités entre familles de presse, vont entraîner la dissolution de la FNPF.


Division du travail


Dans le troisième chapitre, Julie Sedel revient d’abord sur le rapport des dirigeants à leur employeur (en particulier leur rapport aux actionnaires). Elle étudie aussi les rôles qui incombent aux dirigeants.

Celui, par exemple, de « représenter l’institution ». Ainsi de cet « ancien dirigeant du Monde [qui] décrit la part qu’occupent les rencontres avec les acteurs économiques, politiques, intellectuels dans son emploi du temps » :

« Je suis plus quand même au journal mais mes dîners, mes déjeuners… Souvent les week-ends, etc., les soirs, je rencontre des gens oui… Ou des gens qui viennent. Il y a Bill Gates qui vient la semaine prochaine, je le reçois ici, il veut voir le directeur du Monde. Moi, voir Bill Gates, ça ne me gêne pas, le patron de Microsoft, le fondateur. Je vois un dirigeant chinois qui passe, qui veut me voir […] Je rencontre des gens de toutes origines ou de toute nature. Pour évoquer les jours qui viennent de se passer, j’ai eu un déjeuner avec douze ambassadeurs des pays arabes à Paris, réunis autour d’une table. J’ai, à l’occasion du salon de l’auto, eu une rencontre organisée par les patrons de l’industrie de l’automobile. J’ai déjeuné hier ou avant-hier avec François Hollande. On était quatre ou cinq journalistes du Monde. Je rencontre tout le monde, des intellectuels […] (entretien, 2012) »

Julie Sedel explique que « le travail relationnel avec les acteurs économiques dépend des modes de financement du média, de son modèle et de ses contraintes économiques. L’essentiel de l’activité de l’ancien P.-D.G. de TF1, chaîne cotée en bourse dont plus de 60% des ressources provient de la publicité, consistait à rencontrer "de gros clients" […], à "négocier de gros contrats" publicitaires et des droits de diffusion » :

« Ah oui, je pouvais voir qui je voulais… L’essentiel, pour moi, c’était de voir les gros clients. Les personnes importantes pour moi, c’était le président de L’Oréal, le président de Peugeot-Renault-Citroën, les plus gros patrons. J’avais tous les types, hein, déjà la régie publicitaire, 200 personnes, était faite pour ça hein. […] J’avais donc à négocier les contrats, les conditions publicitaires, tous les ans, les rabais ou pas. C’est un truc… C’est gérer une épicerie, gérer TF1, aussi. »

La sociologue parle d’une « division sociale du travail », entre les tâches éditoriales et journalistiques d’un côté, les tâches administratives et gestionnaires de l’autre. « Dans la plupart des organisations médiatiques, une division sociale du travail confie la direction éditoriale à un journaliste, la direction de la gestion et de l’administration à un "manager" ».

Parmi les rôles d’un « manager de média », en plus, donc, de « rencontrer les clients potentiels et les financeurs (annonceurs, financeurs, actionnaires) », il y a « surtout définir la stratégie industrielle : changer le format du journal pour réaliser des économies sur le papier, modifier l’horaire de parution, développer des suppléments qui permettent d’engranger des profits publicitaires, déployer l’information sur les supports numériques ».

Ceci étant, même si, « dans les années 2000, l’expression "journaliste-manager" est entrée dans le langage des acteurs pour désigner ceux qui disposent d’une double compétence à la fois éditoriale et gestionnaire […], ces situations de prise en charge, par les journalistes, d’aspects industriels, matériels existaient […] auparavant ».

Pour illustrer la problématique de ces journalistes-dirigeants confrontés aux tâches gestionnaires, Julie Sedel mobilise un entretien avec un dirigeant de Libération :

« Alors j’ai appris à faire un budget – enfin, ce n’est pas moi qui le fait [sic], mais à prendre les options de budget… à vérifier les comptes, à lire le bilan, à lire le compte d’exploitation […]. Et puis je vais chercher toujours des idées d’activités nouvelles pour gagner de l’argent. C’est pour ça qu’à Libé j’ai développé des forums, par exemple, qui sont devenus une source de profit […] Moi je suis journaliste économique, au départ, donc j’avais une vague idée de ce que ça pouvait être. Et… et puis, quand on est directeur de la rédaction, on est quand même associé un petit peu à la gestion. On est très attentif aux ventes […]. Et puis, qu’est-ce qu’on apprend ? Bon, il y a la technique, donc, de gestion… le crédit… Alors, le pire, c’était la trésorerie ! Parce que vous avez un plan de trésorerie, vous savez quand l’argent rentre, quand il sort, etc. Et puis, quand il y a un trou, ben il y a un problème. D’autant plus que Libération n’avait plus de crédit. Donc, on cherchait toujours… très souvent, on se disait : "Mais on n’a pas d’argent pour finir le mois." Pour faire la paye, quoi. On était patron de PME. Donc il faut trouver de l’argent, on va voir les actionnaires, on va voir l’État : "Telle subvention que vous devez nous verser en septembre, vous ne pouvez pas nous la filer en juin, parce qu’on a un trou", etc. Enfin bon, on a été obligé de faire des tas de choses qu’on n’apprend pas dans les écoles de journalisme […]. Sur le plan économique, la rédaction aussi. Surtout à Libé, j’allais au… comment ça s’appelle, au comité d’entreprise. Parce que j’ai fait le plan social ! Je ne savais pas faire ça du tout, hein. Le plan social, il y a des règles juridiques très précises. Il faut donner un organigramme existant et un organigramme futur, en donnant tous les postes. Or je ne savais pas, moi, quel serait l’organigramme futur, parce que j’arrivais. Il a fallu que j’invente un organigramme pour dire comment le journal va évoluer, combien de gens il y aura par services, etc. J’ai fait ça en un week-end. » (entretien, 2012)

Toujours à Libération (on ne sait pas s’il s’agit de la même personne) :

« Alors le problème, quand je suis arrivé à Libé, il y avait plus de publicité, c’était Tchernobyl. Alors, une des raisons était que… Il y avait beaucoup de raisons, mais la principale était que le journal allait mal et qu’il avait même la réputation d’être en faillite. Il risquait de s’arrêter. Les mecs ne vont pas mettre de la publicité dans un journal qui risque de s’arrêter […]. Donc il a fallu les rassurer sur l’avenir du journal, et l’autre affaire, c’est que culturellement, Libé était hostile à la pub. Donc à chaque fois que la régie demandait un truc, les mecs disaient "non". Et moi j’ai remplacé, j’ai dit : "À chaque fois que la régie demande un truc, on dit oui." Sauf si ça pose un problème énorme. Déontologique. Donc j’ai réconcilié, au fond, le journal et le marché publicitaire. Pour le faire vivre ! Et effectivement, là, la situation économique du journal a joué un rôle, parce qu’on a redéveloppé le service économique, on a fait des pages qu’on appelait "Vous", qui étaient des pages de vie quotidienne, tout ça. » (entretien, 2012)


Un homme, français, âgé, issu de la bourgeoisie moyenne et supérieure


Après un court quatrième chapitre sur les logiques explicites et implicites du recrutement et des « logiques de circulation du groupe », la sociologue se consacre, dans le cinquième chapitre, à une étude de son échantillon (93 dirigeants en poste en 2016).

Cela lui permet de dresser le « profil socio-démographique des dirigeants de médias » : « En France, être un homme, de nationalité française, âgé, d’origine sociale relativement élevée, diplômé de grande école ou d’école de journalisme, et résider à proximité de la capitale facilite l’accès aux états-majors des médias. Trois types de capitaux sont nécessaires pour accéder à ces postes : un capital symbolique (basé sur le parcours professionnel), un capital culturel (lié à la formation, au volume de connaissances dans les arts, les lettres, la politique), un capital social (lié au milieu d’origine, à la trajectoire scolaire et professionnelle, au lieu d’habitation). »

Ainsi donc « les dirigeants de médias sont avant tout des hommes (86%) ». « Ce sont aussi, pour la plupart, des enfants "bien nés", issus de la bourgeoisie moyenne et supérieure. Sur les 59 dirigeants pour lesquels les informations sont disponibles […], 70% des pères sont cadres, professions intellectuelles et supérieures, ce qui atteste d’un taux de reproduction sociale relativement élevé. »

Julie Sedel montre aussi que « les dirigeants de médias forment une "noblesse scolaire"  », notamment par un passage en école de journalisme et par la place centrale qu’occupe Sciences Po Paris : « L’Institut d’études politiques de Paris joue un rôle prépondérant dans le parcours des dirigeants de médias puisque 40% de mon échantillon en est issu (contre 26% des élites économiques et 18% des élites politiques). »

« Du point de vue des styles de vie, l’espace des dirigeants est éclaté en différents pôles. La majorité des dirigeants se démarque par l’adoption de modèles de consommations et de goûts valorisés tandis qu’une autre fraction, minoritaire, met en avant des goûts populaires. » Un « rapport à la "culture cultivée" » que Julie Sedel matérialise en exposant l’insertion d’une partie de son échantillon dans les « instances de direction d’institutions d’élite ou de festival ; opéras, musées, théâtres nationaux, festivals et écoles d’art » :

Sur 93 dirigeants en poste en 2016, onze figurent au conseil d’administration de l’une de ces institutions : cinq, dans un musée (musées Rodin, Picasso, musée du Louvre [2], musée d’Orsay, 104), trois, dans un théâtre (théâtre de l’Odéon, théâtre du Chatelet [2]), une école d’art (École nationale de la photographie). Trois d’entre eux participent au CA de plusieurs institutions. La génération de dirigeants précédente était aussi intégrée à ces établissements culturels et artistiques : Pierre Bergé (ancien actionnaire de Têtu et actionnaire du Monde), était membre du CA du musée du Louvre, de même que Denis Jeambar (ancien dirigeant de L’Express). Jérôme Clément, ancien président d’Arte, participait au musée d’Orsay, à celui du musée de l’Orangerie, du théâtre du Châtelet, de la Fémis. Rémy Pflimlin, ancien président de France Télévisions qui dirigea le festival de musique classique Musica, était au CA du Conservatoire national de musique et de danse de Paris ; Patrick [de] Carolis, à celui [de] l’École nationale de la photographie, de l’Académie des beaux-arts… [Moins] hauts dans l’échelle des légitimités, les festivals (Eurokéennes [sic], Festival de Rocamadour, Festival de cinéma premier plan à Angers) et les Rencontres (Rencontres de la photographie d’Arles) sont également parfois présidés par des dirigeants de médias.

En combinant une dizaine de caractéristiques (sexe, âge, diplôme, décorations, nombre de livres publiés, etc.), Julie Sedel cartographie un « espace des dirigeants de médias », structuré autour de deux axes : l’un opposant « capital de métier » et « capital administratif », et l’autre mesurant « l’ancienneté dans le champ et le volume de consécration ». D’où un classement en abscisse entre d’un côté « les détenteurs d’un capital de métier, représentés par les journalistes, les patrons éditoriaux, les diplômés d’écoles de journalisme (ou, pour la génération plus âgée, les diplômés d’une licence), ceux ayant fait l’essentiel de leur carrière en presse écrite. » ; et de l’autre, les « détenteurs de capital administratif incarnés par les "P.-D.G.", les membres du "Siècle", les diplômés de très grandes écoles (d’ingénieur, ENS, Ena ou d’écoles de commerce), passés par un ministère, décorés de la Légion d’honneur ou de l’Ordre national du mérite. »

Et en ordonnée une répartition des « nouveaux entrants, diplômés d’écoles de commerce, travaillant dans la presse audiovisuelle et ne bénéficiant pas de signe de reconnaissance spécifique » ; qui « s’opposent aux dirigeants plus âgés, diplômés de Sciences Po, reconnus par les pairs et par la profession s’agissant des journalistes, par le pouvoir temporel (décoration, appartenance au Siècle, présence dans le Who’s Who), pour les "managers" et les journalistes. »


« Cinq filières d’accès à la direction des médias »


Julie Sedel dégage, dans son sixième chapitre, des catégories idéal-typiques de parcours qui permettent d’en arriver là : des « filières d’accès à la direction des médias », qui ne sont pas exclusives les unes des autres – entendre qu’un même dirigeant peut cumuler plusieurs de ces filières.

Elle en dégage cinq, dont la première, la « filière journalistique », est la plus représentée : 73% des dirigeants de l’échantillon y sont rattachés. Il s’agit donc de journalistes, aux parcours variés, souvent passés par une école de journalisme, et qui « ont en commun leur attachement au métier » (la « vocation »). Exemple : Luc Bronner (directeur de la rédaction du Monde au moment de l’enquête). Les quatre autres filières sont les suivantes :

- La « filière intellectuelle » (25% de son échantillon), qui regroupe les éditorialistes et les détenteurs du capital littéraire. Julie Sedel distingue « l’intellectuel engagé » (exemple : Serge Halimi, directeur du Monde diplomatique) de « l’intellectuel médiatique » (exemple : Christophe Barbier, alors directeur de L’Express).

- La « filière militante » (12%), qui rappelle que plusieurs dirigeants de médias ont un passé politique et militant (en particulier à gauche ou à l’extrême gauche). Exemples : Edwy Plenel (directeur de Mediapart), Denis Sieffert (directeur de Politis).

- La « filière économique » (10%) : on y trouve ceux qui occupent « les positions les plus élevées à la direction de grands groupes ». Ils ont pour point commun d’avoir « accumulé des ressources internationales ». Exemples : Louis Dreyfus (président du directoire du Monde), Delphine Ernotte (présidente de France Télévisions). La sociologue relève l’existence de deux discours distincts, l’un provenant du service public centré sur « l’intérêt général » et un autre provenant des « managers des médias commerciaux privés », centré sur la recherche de rentabilité.

- La « filière politico-administrative » (10%) : elle y range « les diplômés de l’École nationale d’administration, les anciens hauts fonctionnaires et ceux qui ont travaillé dans des cabinets ministériels ». Exemple : Denis Olivennes (alors président de Lagardère active : Europe 1, Paris Match, JDD).


« La direction de médias s’énonce au masculin »


Enfin, dans son septième et dernier chapitre, Julie Sedel explore l’une des caractéristiques majeures du portrait-robot du dirigeant de média : le genre. « Les temporalités, le mode de commandement, les sociabilités freinent l’accès des femmes aux fonctions de direction de médias. Plus encore, les mécanismes qui fondent la croyance et le charisme s’appuyant sur des valeurs de virilité, les femmes sont plus facilement exposées aux risques de discrédit que leurs homologues masculins. Ainsi, si l’entrée progressive des femmes dans le journalisme a entraîné une redéfinition des pratiques, elle n’a pas pour autant bouleversé leur place dans les hiérarchies. »


***


Julie Sedel conclut en évoquant le renforcement des « parcours vers les filières administratives » (filières « économique » et « politico-administrative »). C’est, globalement, « un double mouvement [qui] s’opère au sein des médias » : d’un côté donc, l’importance croissante du pôle gestionnaire et du capital économique. Mais en parallèle c’est aussi la « réaffirmation d’un capital de métier en marge des grandes enseignes », où d’anciens journalistes de titres installés (Le Monde, Libération) sont aujourd’hui des dirigeants de médias dans lesquels le rapport au journalisme reste le fondement de la légitimité (Reporterre, Mediapart, Les Jours, etc.).


Maxime Friot


Annexe




 

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Notes

[1Julie Sedel, « Les dirigeant-e-s de médias. Sociologie d’un "espace carrefour" », Sociétés contemporaines, janvier 2019, n° 113, p. 13-44.

[2« Une prosopographie pourrait être définie, a minima, comme une étude collective qui cherche à dégager les caractères communs d’un groupe d’acteurs historiques en se fondant sur l’observation systématique de leurs vies et de leurs parcours. Son ambition première est donc descriptive : il s’agit de rechercher la structure sociale d’un collectif par l’accumulation de données structurées sous la forme de fiches individuelles relatives à chacun de ses membres, avec l’objectif final d’en saisir la structure de groupe par-delà les discours qu’il produit. » (Pierre-Marie Delpu, « La prosopographie, une ressource pour l’histoire sociale », Hypothèses, janvier 2015, p. 265.)

[3Dont des médias indépendants comme Mediapart, Arrêt sur images, Les Jours, etc.

[4On lui doit même cette déclaration bien connue : « Art. 1. La presse n’est pas un instrument de profit commercial, mais un instrument de culture ; sa mission est de donner des informations exactes, de défendre des idées, de servir la cause du progrès humain.
Art. 2. La presse ne peut remplir sa mission que dans la liberté et par la liberté.
Art. 3. La presse est libre quand elle ne dépend ni de la puissance gouvernementale ni des puissances d’argent mais de la seule conscience des journalistes et des lecteurs. » (note d’Acrimed.)

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